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Medição de Custo É Novo Desafio
Renato David Varolo Sistemas tradicionais de custeio perderam a utilidade no “conturbado” mercado moderno O administrador, hoje em dia, tem um grande desafio: fazer sua empresa rentável. Porém, como fazê-lo em face das constantes alterações nos cenários econômico e tecnológico? As recentes mudanças na filosofia e na tecnologia de produção –– just in time, CIM, TQC, dentre outras –– têm propiciado a elaboração de produtos altamente sofisticados, com excelente nível de qualidade e com ciclo de vida cada vez menor. Por outro lado, o mercado tem-se globalizado e a concorrência está cada vez mais acirrada, com o consumidor ficando sempre mais exigente, não aceitando preços altos em troca de suposta qualidade superior. Nesse ambiente complexo, o administrador que não possuir ferramentas eficazes para análise de desempenho e medição de lucro pode sucumbir. Os sistemas tradicionais de custeio não mais atendem à demanda de informações nem podem ajudá-lo a medir e a gerenciar seus custos de produção nesse “conturbado” ambiente de hoje. Uma nova metodologia vem sendo utilizada, denominada ABC –– Activity Based Costing (Custo Baseado em Atividades). Ela representa uma enorme evolução em relação aos sistemas tradicionais, que são imprecisos quando efetuados para fins legais (custo por absorção), ou somente enfatizam os custos variáveis de produção, quando elaborados para fins gerenciais (custo direto). O custeio por absorção é elaborado em três etapas: primeiramente, identificam-se os gastos com os respectivos centros de custos (auxiliares e produtivos); depois, rateiam-se os centros de custos auxiliares para os produtivos de acordo com as bases preestabelecidas; e, por fim, apropriam-se aos produtos o custo com base nas horas diretas de produção (hora/homem ou hora/máquina). Essa sistemática, mesmo sem entrar no mérito dos rateios aos centros de custo, distorce o custo dos produtos porque aloca todos os custos diretos (com exceção dos materiais) e indiretos de transformação proporcionalmente às horas produtivas. O custeio direto considera como custo do produto somente os gastos variáveis, claramente identificáveis com cada unidade produzida. Por exemplo: matérias-primas, material de embalagem e mão-de-obra direta. No ambiente atual de manufatura, os itens variáveis tendem a representar cada vez menos no total de custos e, inversamente, o overhead (custos e despesas da estrutura da empresa), que não é tratado adequadamente, torna-se cada vez mais importante. Essa sistemática assume que as decisões relacionadas com o produto têm um horizonte de curto prazo, somente sendo considerados como custos variáveis aqueles que se alteram em função dos volumes de atividades mensais ou no máximo trimestrais. Existem diversos custos que variam com a diversificação e a complexidade dos produtos e não pelo número de unidades produzidas. Na realidade, o ABC adota um novo conceito: a elaboração de um Sistema de Custeio por Transação. Os produtos com pouco volume de produção acabam criando mais transações por unidade produzida que aqueles com grande volume. Quando utilizamos critérios de alocação de custos baseados em volumes, todos os produtos (os de pouco e grande volumes) recebem o mesmo custo unitário de transações, e os de grande volume de produção subsidiam os de pouco volume. O ABC procura no overhead fatores de variabilidade que possam identificá-lo com o produto. Note-se que, diferentemente dos sistemas tradicionais, que agregam aos produtos somente os custos de produção, todos os gastos são identificados com as atividades e os produtos consomem essas atividades. O conceito, portanto, ultrapassa a fronteira do custo industrial. As atividades administrativas e comerciais também podem ser identificadas como variáveis, sendo alocadas nos produtos. Esse conceito é importante porque permite a identificação das atividades que não agregam valor, direcionando a ação da administração para sua eliminação ou minimização. O sistema ideal deve fornecer informações para a tomada de decisões táticas e estratégicas sobre a rentabilidade dos produtos, avaliação do desempenho, análise de custo/volume/lucro (ponto de equilíbrio), planejamento de capital, que, ao mesmo tempo, possa ser utilizado para valoração dos estoques (contabilização). O ABC, tratando o overhead por atividades, elaborando relatórios financeiros sobre desempenho, analisando os custos incrementais e receitas, atende totalmente às necessidades de informação, propiciando uma visão de longo prazo de empresa. Lembramos que a utilização de um sistema de custeio por atividade não elimina a análise da margem de contribuição (receita menos custos e despesas variáveis) e sim vai complementá-la, identificando as atividades de suporte com o produto. ––– Renato David Varolo é gerente sênior da KPMG Peat Marwick Dreyfuss -------
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